聯合利華、寶僑、嬌生等大廠夾殺，要攻下新興市場消費品產業，企業對時間點的掌握，就遠比研發和技術重要。泰昇國際就靠「時間差」，雄霸一方，如今已是越南第四、柬埔寨第一。
一座國際標準游泳池的蓄水量，約為兩千五百立方公尺。一片嬰兒紙尿褲的吸水量，是三百立方公分。泰昇國際一年生產一．三億片紙尿褲，幾乎是替嬰兒吸收了十五．六座泳池的尿。
「我們還很小，」戴朝榮謙稱。泰昇並不小，在越南，它是第四大；在柬埔寨，它已經是第一大。它的對手，全都是聯合利華、寶僑、嬌生等國際大廠。
它不去中國，「大家都去，我怎麼跟他們打？我們太小，成熟市場和一級市場輪不到你。東協的機會遠大於風險，只要在可控的風險內，盡極大化的心力。我選越南，第一，它人口數夠，第二，它最窮，」他專打國際大廠還無暇、或還看不上眼的市場，「奧運選手不會來打區運嘛，我們賺的是時間差，」因此，在越南和柬埔寨生產紙尿褲，它都是第一家。
躲開大哥，也能做到壟斷市場
「博弈理論，不埋頭苦幹，要看大哥們在哪裡，我們要躲開，找出自己可以存活的地方，」戴朝榮說，「比方說，柬埔寨，一千五百萬人口，不大，普及率很低，還可以走很長。越南現在已經是兵家必爭，國際大廠亞太區CEO丟掉越南，可能會被降職，但丟掉柬埔寨可能沒事。所以我可以做到壟斷柬埔寨，」泰昇去年營收近十四億台幣，每股獲利高達八元。
「對手那時都還只做衛生棉，它們覺得紙尿褲時間還早，因為成本比較高，大廠怕，不敢投資，」但戴朝榮沒有大頭症，他坦承自己剛開始用的，是中國大陸山寨版設備，「應付得來就可以，品質比較重要，速度可以慢一點。」
「怎麼打我不知道，我的信念就是不停地試，」二○○○年設廠時，越南沒有超市，沒有量販店，全都是雜貨店，他親力親為，「跑越南整整跑了三圈，像競選一樣，拜訪經銷商、代理商，這些功夫你不能省。」
他說服人家賣他產品的方式，也是在做貿易代理時學到的，「那時候，這些地方都還很落後，大廠不放在眼裡，你要去跟店家做生意，老闆很高興、也很熱情，但條件很差，很多人都是在樹下擺兩個板凳就跟我談，好心請我喝可口可樂，樹葉就從上面掉進我的杯子，」他眼睛都不眨一下，照喝。
看他做得好 大廠回頭搶生意
五專畢業的戴朝榮，因為喜歡英文，就在台灣替一家尿布公司處理原料進口。三十年前，他服務的公司倒閉之後，戴朝榮憑著英文和紙漿大廠的人脈，幫國際大廠在東南亞做代理，同時也代理各國紙尿褲，進口到東南亞銷售，「賺的一樣是時間差，這些市場的客戶太小，國際大廠不可能來設公司服務它們。」
他在印尼、菲律賓等處女地愈做愈大，開始產生危機感，因此往上游走，「大到打到大廠在新加坡或香港的分公司，告訴我『你太大了』。意思是，它們要把我踢開自己來。」
其次，是做貿易就是賺資訊財，網路讓一切都透明化，讓戴朝榮很有危機感，當時資金也夠，對市場供應鏈也熟，自然就開工廠。
大廠看他在越南做得不錯，「一年內就跟上來了，但沒把我打垮，反而把市場炒熱。當然他們船堅砲利，也逼得我不得不升級，」《天下》記者去採訪時，泰昇正和西門子合作，將生產設備朝工業4.0升級。
三大堅持 讓他不受排華波及
在幹部的眼裡，戴朝榮十分固執，不參加台商會，不和政府官員打交道。他自己的說法是理由有三： 一、別做經濟掠奪者。「我常勸我們台商，要改變這個形象，」他說，越南每年調薪一二％到一五％，讓許多台商叫苦連天，想盡辦法規避，「對我完全沒影響，我們公司每年調薪幅度，遠比政府規定的要高，方式是每個主管寫一個調幅，大家來比，誰高選誰。寫最高的通常都是我。」
廠長許宏隆指出，五一三排華事件爆發時，泰昇毫髮無傷，因為員工自願輪班把工廠團團圍住保護公司，「鬧事的機車隊一看就走了。」
二、重視在地關係。戴朝榮說，「光是附近的孤兒院，我們就認養了六、七家。」 三、和政治人物保持距離。「你要做的是建立正常健康的企業，讓政府敬重你，該繳的稅誠實報繳，對員工好、對社區好，這才是最好的保護。」
二○一六年第三季，泰昇的柬埔寨廠即將啟用，股票也將回台灣上市。著眼於台灣人口迅速老化，台灣的成人紙尿褲和長照市場，是戴朝榮的下一步棋。
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